Рабочий план продаж должен опираться на данные, учитывать возможности бизнеса и показывать сотрудникам понятный путь к результату. Для этого недостаточно определить итоговую сумму выручки. Нужно рассчитать объем продаж, декомпозировать цели, распределить показатели между менеджерами и настроить систему контроля.
Своими практическими наблюдениями поделились эксперты в сфере продаж, финансов и CRM: Кристина Клейменова, директор департамента по работе с корпоративными клиентами; Максим Сапожников, руководитель направления развития блока корпоративных клиентов; Ася Андреева, Agile-эксперт для бизнеса.
План продаж: что это и зачем нужен
План продаж — это документ, в котором компания фиксирует цели по продажам на определенный период и определяет показатели, необходимые для их достижения. Проще говоря, это ответ на вопрос: сколько нужно продать, за какой срок и какими силами.
Многие воспринимают план как инструмент контроля. На практике его задача гораздо шире. Хороший план помогает бизнесу понимать будущую выручку, прогнозировать нагрузку на сотрудников, планировать закупки и оценивать эффективность работы отдела продаж.
Представим компанию, которая продает промышленное оборудование. Руководитель знает, что ежемесячные расходы бизнеса составляют 5 млн рублей. Чтобы сохранять прибыльность, необходимо обеспечить определенный объем продаж. Если такого расчета нет, компания действует вслепую: сотрудники работают, сделки заключаются, но понять, достаточно ли этого для достижения цели, невозможно.
«Чаще всего руководители ставят планы, исходя из собственных амбиций и ожиданий, а не из реальной ситуации на рынке. План продаж должен формироваться на основе анализа рынка, динамики прошлых периодов и текущих возможностей команды»
План продаж нужен сразу для нескольких задач:
- прогнозировать доход компании;
- ставить понятные цели сотрудникам;
- контролировать выполнение ключевых показателей;
- выявлять проблемы до того, как они повлияют на финансовый результат;
- принимать управленческие решения на основе данных, а не предположений.
При этом важно понимать: сам по себе план не увеличивает продажи. Он только показывает направление движения. Результат появляется тогда, когда план подкреплен понятной стратегией, ресурсами и регулярным контролем.
Классификация планов продаж
Не существует единого универсального плана продаж. Для разных задач компании используют разные виды планирования.
По времени
Краткосрочный план продаж составляют на день, неделю или месяц. Он помогает контролировать текущую работу сотрудников и быстро реагировать на отклонения.
Среднесрочный план продаж обычно охватывает квартал или полугодие. Такой горизонт позволяет учитывать сезонность и изменения спроса.
Долгосрочный план продаж формируют на год и более. Он связан со стратегическими целями бизнеса: выходом на новые рынки, запуском продуктов или масштабированием компании.
Чем длиннее период планирования, тем выше вероятность отклонений. Поэтому годовой план обычно регулярно корректируют по итогам кварталов и месяцев.
По адресности
Общий план продаж компании показывает целевой объем продаж всего бизнеса.
План отдела продаж распределяет общую цель между подразделениями, направлениями или филиалами.
Индивидуальный план продаж сотрудника определяет показатели конкретного менеджера. Обычно в нем фиксируют выручку, количество сделок, звонков, встреч или других активностей. Такой подход помогает связать стратегические цели компании с ежедневной работой каждого сотрудника.
«Чтобы понять, что план реалистичен и достижим, можно использовать прямые и косвенные способы. Прямые - смотреть на собственные результаты, косвенные - смотреть на аналитику продаж в вашей нише и успехи конкурентов»
По степени достижения
На практике многие компании используют несколько сценариев одновременно.
Минимальный план — показатель, ниже которого бизнесу работать невыгодно.
Целевой план — реалистичная цель, которую команда должна выполнить при нормальных рыночных условиях.
Амбициозный план — уровень, которого можно достичь при благоприятной ситуации и высокой эффективности сотрудников.
Сценарное планирование помогает руководителям подготовиться к разным вариантам развития событий и снизить риски.
Методы составления плана продаж
Перед тем как составлять план, необходимо выбрать метод расчета. От этого зависит не только итоговая цифра, но и отношение сотрудников к поставленным задачам.
Метод «сверху вниз»
При таком подходе руководство определяет целевой объем продаж, а затем распределяет показатели между подразделениями и сотрудниками. Например, собственник ставит цель увеличить выручку компании на 20%. После этого руководитель отдела продаж получает общий план и распределяет его внутри команды.
Преимущество метода — скорость принятия решений и привязка к стратегическим целям бизнеса.
Недостаток — риск получить нереалистичный план. Если руководство не учитывает реальные возможности рынка и сотрудников, выполнение показателей становится проблемой еще на этапе постановки задачи.
Метод «снизу вверх»
В этом случае инициатива идет от сотрудников и руководителей подразделений. Менеджеры оценивают собственные возможности, анализируют текущую воронку продаж, количество клиентов и потенциальный объем продаж. Затем данные собирают на уровне отдела и компании.
Преимущество метода — позволяет получить более реалистичный прогноз и повысить вовлеченность команды.
Недостаток — сотрудники могут сознательно занижать показатели, чтобы упростить выполнение плана.
Метод «цель вниз — план вверх»
Многие компании используют гибридный вариант. Сначала руководство определяет финансовую цель бизнеса. Затем отдел продаж анализирует текущие показатели и рассчитывает, какой объем продаж реально обеспечить в существующих условиях. После обсуждения стороны согласовывают итоговый план.
Преимущество метода — компания сохраняет фокус на бизнес-целях, а сотрудники понимают логику расчета и воспринимают план как достижимый.
Именно этот метод чаще всего используют организации, где планирование продаж строится на аналитике, данных CRM и регулярном прогнозировании результатов.
«Выручка - это запаздывающий показатель. Ее уже не изменишь после того как она случилась. А нужны опережающие. Обязательно: количество активных клиентов в воронке (по этапам), средний чек, конверсия из этапа в этап. И еще — качество: повторные продажи, NPS (готовность рекомендовать)»
Как составлять план продаж: пошаговая инструкция
Многие компании подходят к планированию одинаково: берут результаты прошлого периода, прибавляют 10–20% и получают новый план продаж. Такой способ кажется простым, но редко приводит к хорошему результату.
Рабочий план должен учитывать текущую ситуацию в бизнесе, возможности команды и состояние рынка. Ниже — пошаговый алгоритм, который помогает составлять план продаж на основе данных, а не предположений.
«Я видела компании, где менеджеры выполняли план по выручке, но компания теряла прибыль — потому что гнали дешевый объем. Или демпинговали, убивая маржу. Или обещали клиентам то, что производство не могло отгрузить, а потом платили неустойки. Уничтожающий бизнес-план — тот, который не учитывает качество клиентов, себестоимость, загрузку производства. Всегда проверяйте: «Какой ценой мы этот план выполнили?» Если ценой репутации или здоровья команды — грош такому плану»
Шаг 1. Соберите и проанализируйте данные
Перед тем как ставить цели, нужно понять отправную точку.
Для анализа обычно используют:
- объем продаж за предыдущие периоды;
- количество сделок;
- средний чек;
- конверсию на каждом этапе воронки;
- сезонность и т.д.
Например, если компания продает кондиционеры, сравнивать январь с июлем бессмысленно. Спрос на продукцию зависит от сезона, поэтому план продаж необходимо рассчитывать с учетом исторических данных за аналогичный период.
Особое внимание стоит уделить причинам отклонений от предыдущего плана. Если сотрудники не выполнили показатели, важно понять почему. Причина может быть связана с нехваткой лидов, изменением рынка, ошибками в процессе продаж или завышенными ожиданиями руководства.
На этом этапе полезно собрать данные из CRM, бухгалтерской системы и маркетинговой аналитики. Чем точнее исходные цифры, тем надежнее получится план.
Шаг 2. Определите цели и методы расчета
Цель может быть:
- увеличить выручку на 15%;
- получить определенную прибыль;
- выйти на новый рынок;
- нарастить клиентскую базу.
После этого нужно выбрать метод расчета. Если компания работает на стабильном рынке и обладает большой статистикой, можно использовать прогнозирование на основе прошлых периодов.
Если бизнес находится в стадии роста или запускает новое направление, лучше использовать декомпозицию цели. В этом случае руководитель сначала определяет конечный результат, а затем раскладывает его на промежуточные показатели.
Цель должна быть амбициозной, но достижимой. Если сотрудники заранее уверены, что выполнить план невозможно, мотивация начинает снижаться еще до начала периода.
«Современные инструменты для контроля выполнения плана — это то, что даёт „картинку здесь и сейчас“. Например: простая канбан‑доска — физическая на стене или в облачном
сервисе, где каждая сделка представлена в виде карточки; ежедневный чат‑бот (его можно настроить в соцсетях), который запрашивает: „Какая выручка вчера? Что мешает?“; прозрачная CRM‑система, где план и факт автоматически сравниваются по дням. Без этих инструментов придётся собирать отчёты вручную — а это отнимает драгоценное время»
Шаг 3. Распределите план между отделами и менеджерами
Разбейте общий план продаж на части по направлениям (продуктам, регионам, сегментам клиентов) и соотнесите их с зонами ответственности отделов. Например: отдел продаж отвечает за заключение сделок, маркетинг — за генерацию лидов, логистика — за доставку, клиентский сервис — за удержание покупателей. Для каждого отдела установите KPI, влияющие на общий результат, — с учётом ресурсов и исторических данных по эффективности.
Внутри отделов распределите задачи между менеджерами: разделите план отдела на индивидуальные цели с опорой на компетенции и нагрузку сотрудников. Конкретизируйте задачи (например, «совершить 20 холодных звонков в день» или «закрыть 5 сделок до 15‑го числа»), установите сроки и назначьте ответственных. Оформите распределение в виде таблицы с колонками «Задача», «Ответственный», «KPI», «Срок» и разместите её в общем доступе для прозрачности и контроля.
«План распределяется с учётом возможностей и результатов каждого сотрудника. При этом важно сохранять баланс нагрузки внутри команды. Однако сегодня для нас актуальнее не вопрос выполнения плана, а вопрос обработки растущего потока заявок, поскольку текущие показатели уже превышают первоначальные ожидания»
Шаг 4. Разработайте стратегию и тактику выполнения
План продаж отвечает на вопрос «сколько нужно продать». Стратегия отвечает на вопрос «как этого добиться».
На этом этапе необходимо определить: каналы привлечения клиентов; рекламные активности и программу развития текущей клиентской базы. Например, если для выполнения плана необходимо увеличить продажи на 25%, руководителю важно заранее понять, за счет чего произойдет рост.
Шаг 5. Согласуйте план с командой
Иногда руководители опасаются обсуждать план продаж с сотрудниками. Кажется, что это может привести к спорам и попыткам снизить показатели. На практике происходит обратное.
Когда сотрудники понимают, как формировались цифры и почему компания ставит именно такие цели, уровень сопротивления становится ниже.
В B2B менеджеры реально лучше чувствуют клиентов, чем руководство, — и это особенно важно в сложных продажах. В статье на DealRocket разбирают, почему так происходит: B2B-Продажи – Это: Разбираем Простыми Словами Специфику, Особенности и Эффективные Техники + Практическое Руководство Для Собственников и РОПов — Журнал DealRocket
Шаг 6. Настройте систему контроля
Даже самый качественный план продаж бесполезен без контроля выполнения. Многие руководители вспоминают о показателях только в конце месяца. В результате исправлять ситуацию уже поздно.
Эффективнее контролировать не только итоговые продажи, но и промежуточные показатели. Для этого используют CRM-системы, дашборды и регулярную отчетность. Хорошая практика — ежедневная сверка план-факт по ключевым показателям и еженедельный анализ отклонений.
Если сотрудник начинает отставать от плана в первую неделю месяца, руководитель сможет быстро вмешаться и помочь исправить ситуацию. Контроль нужен не для поиска виноватых. Его задача — вовремя замечать проблемы и помогать команде достигать поставленных целей.
«При планировании важнее анализ спроса и конкурентных преимуществ, а не история продаж или амбициозные цели бизнеса»
Структура и образцы планов продаж
Универсального шаблона не существует. План продаж для интернет-магазина будет отличаться от документа для B2B-компании или производственного бизнеса. Однако в большинстве случаев структура остается похожей.
В документе стоит зафиксировать: период планирования; цели компании; целевой объем продаж; выручку; количество сделок; средний чек; показатели по отделам; показатели по сотрудникам; контрольные точки; ответственных за выполнение.
Если в компании несколько сотрудников, документ обычно дополняют индивидуальными показателями. Для руководителя полезно включать в план не только итоговые результаты, но и промежуточные показатели. Тогда становится понятно, за счет каких действий сотрудники должны выйти на нужный объем продаж.
Как рассчитать план продаж на месяц: пошаговый пример
На практике именно расчет вызывает больше всего вопросов. Многие руководители понимают, какую выручку хотят получить, но не знают, как перевести эту цель в конкретные показатели для отдела продаж.
Предположим, компания продает услуги для бизнеса.
Исходные данные:
- цель по выручке 6 000 000 рублей в месяц;
- средний чек 120 000 рублей;
- конверсия из коммерческого предложения в продажу 25%;
- в отделе работают четыре менеджера.
Шаг 1. Рассчитываем количество сделок
Чтобы определить необходимое количество продаж, делим планируемую выручку на средний чек. 6 000 000 ÷ 120 000 = 50 сделок. Значит, план продаж компании на месяц составляет 50 сделок.
Шаг 2. Рассчитываем необходимое количество предложений
Конверсия из предложения в продажу составляет 25%. Это значит, что из четырех предложений клиентом принимается одно. Для получения 50 сделок потребуется:
50 ÷ 25% = 200 коммерческих предложений.
Получаем следующий ориентир:
план продаж — 50 сделок;
необходимый объем продаж — 6 млн рублей;
количество коммерческих предложений — 200.
Шаг 3. Рассчитываем количество лидов
Допустим, конверсия из лида в коммерческое предложение составляет 40%. Тогда потребуется: 200 ÷ 40% = 500 лидов.
Теперь появляется полноценная воронка продаж: 500 лидов; 200 предложений; 50 продаж; 6 млн рублей выручки. Именно такая декомпозиция помогает понять, достижим ли план на практике.
Шаг 4. Распределяем показатели между менеджерами
Если сотрудники показывают примерно одинаковые результаты, план можно распределить равномерно.
В нашем примере получится:
Сотрудник План продаж План по выручке
Менеджер №1 13 сделок 1 560 000 ₽
Менеджер №2 13 сделок 1 560 000 ₽
Менеджер №3 12 сделок 1 440 000 ₽
Менеджер №4 12 сделок 1 440 000 ₽
Если показатели сотрудников отличаются, распределение лучше строить на основе фактической эффективности.
«План начинает вредить бизнесу тогда, когда он изначально поставлен неправильно. Например, если цели нереалистичны, постоянно меняются или не обсуждаются с сотрудниками. В таких условиях команда теряет мотивацию, растёт напряжение и снижается эффективность работы. Амбициозность важна, но она должна быть подкреплена здравым расчётом»
Шаг 5. Рассчитываем ежедневную активность
Теперь переводим месячный план в ежедневные действия. Предположим, в месяце 20 рабочих дней. Тогда каждому сотруднику необходимо обеспечить:
около 6-7 коммерческих предложений в неделю;
примерно 1 предложение в день;
около 6-7 новых лидов ежедневно.
В этот момент план продаж перестает быть абстрактной цифрой и превращается в понятный набор действий. Менеджер уже знает, что для выполнения своей цели ему нужно делать каждый день, а руководитель понимает, какие показатели контролировать.
Как добиться выполнения плана продаж
Даже грамотно рассчитанный план продаж не гарантирует результат. После утверждения документа начинается самая сложная часть — ежедневная работа по его выполнению.
Компании, которые стабильно достигают поставленных целей, обычно используют несколько инструментов одновременно.
Регулярный контроль
Контроль не должен превращаться в многочасовые совещания. Во многих компаниях хорошо работают короткие ежедневные планерки продолжительностью 5-10 минут.
На таких встречах руководитель и сотрудники сверяют: план продаж; фактические результаты; объем продаж по каждому менеджеру; ключевые показатели активности. Если отклонение становится заметным уже в начале месяца, его проще устранить.
Мотивация и премирование
Система оплаты должна поддерживать выполнение плана, а не мешать ему. Часто используют несколько уровней вознаграждения:
- выполнение плана — базовый бонус;
- перевыполнение плана — повышенный процент;
- достижение стратегической цели — дополнительная премия.
Работа с отставанием
Если сотрудник не выполняет план продаж, сначала нужно разобраться в причинах. Наиболее распространенные варианты: недостаточно лидов; слабая конверсия; проблемы со скриптами или нехватка товара. Только после анализа причин стоит принимать решение о корректировке действий или самого плана.
Визуализация прогресса
Людям проще двигаться к цели, когда они видят результат.
Поэтому многие компании используют: дашборды в CRM; рейтинги сотрудников; графики выполнения плана; общие экраны с текущими показателями. Визуализация помогает поддерживать вовлеченность команды и быстрее замечать проблемы.
Поддержка и обучение сотрудников
Не каждый сотрудник, который отстает от плана, работает плохо. Иногда причина связана с нехваткой навыков, знаний или опыта. В такой ситуации эффективнее помочь сотруднику:
провести разбор звонков; организовать обучение; дать наставника и пересмотреть нагрузку. Поддержка и обучение позволяет сохранить сильных специалистов и повысить результативность отдела продаж.
«Нет универсального метода планирования продаж. Но лучше воронки продаж я пока ничего не видел»
Гибкость в управлении планом
Рынок меняется быстрее, чем многие годовые планы. Кризисы, изменения спроса, новые конкуренты, перебои с поставками или резкий рост рынка могут сделать первоначальные расчеты неактуальными. Поэтому руководителю важно регулярно пересматривать показатели и при необходимости корректировать план продаж.
Гибкость не означает отказ от цели. Она помогает сохранить реалистичность планирования и поддерживать доверие сотрудников к системе управления.
Чтобы план продаж работал, его нужно строить на данных, учитывать возможности сотрудников и регулярно контролировать выполнение. Наиболее эффективный подход — сочетать аналитику, декомпозицию показателей и постоянную обратную связь от команды.
Если сотрудники понимают логику расчетов, а руководитель своевременно отслеживает отклонения, план продаж становится понятным ориентиром для роста компании. На практике хороший план помогает не контролировать людей, а управлять бизнесом.
Больше полезных статей читайте в нашем журнале «Dealrocket»!
Владислав Заверняев
Ирина Меньшикова
Салабутина Тори
Ярослав Приказчиков
Ирина Первоапрельская (Кириллова)
Кристина Фахрутдинова
Наталья Овсянникова
Евгения Авдеева
Татьяна Василькина
Анастасия Котова
Виктория Кузнецова
Надежда Груздева
Татьяна Авдеева
Анастасия Сафонова
Мария Жиркова
Наталья Буркальцева
Роман Павловский