В статье расскажем:
- Что такое мотивация в продажах и зачем она нужна
- Нужны контакты ЛПР для продаж?
- Почему стандартная зарплата не работает в продажах
- Хотите увеличить продажи?
- Нужны В2В ЛИДы?
- Заберите бесплатный курс по В2В продажам
- Виды мотивации сотрудников продаж
- Холодные звонки не продают?
- Как получать ЛИДы из e-mail рассылок?
- Хотите получать В2В заказы из соц. сетей?
- KPI для отдела продаж: на чем строить мотивацию
- Принципы эффективных KPI для мотивации
- Нужны контакты ЛПР для продаж?
- Методы материальной мотивации для менеджеров по продажам.
- Хотите увеличить продажи?
- Пример расчета мотивации менеджера по продажам
- Нужны В2В ЛИДы?
- Заберите бесплатный курс по В2В продажам
- Методы нематериальной мотивации отдела продаж
- Холодные звонки не продают?
- Как внедрить систему мотивации и не допустить ошибок
- Как получать ЛИДы из e-mail рассылок?
- Мотивационная доска отдела продаж: как визуализировать прогресс
- Хотите получать В2В заказы из соц. сетей?
Разобраться в вопросах мотивации отдела продаж нам помогут: эксперт в построении бизнеса через формирование команды, мотивации и удержания персонала Смущенко Оксана, HR-эксперт, бизнес-тренер и коуч Крючкова Оксана, специалист с многолетним опытом в сфере продаж Мария Жиркова.
Что такое мотивация в продажах и зачем она нужна
Мотивация в продажах — это система, которая служит коммерческим целям организации и побуждает сотрудников к действию. Её нередко сравнивают с «бензином» для бизнеса: именно она даёт энергию для движения к поставленным задачам.
Важно разграничивать мотивацию (внутреннее стремление человека действовать) и стимулирование (внешнее побуждение). В практике управления отделом продаж чаще речь идёт именно о системе стимулирования — чётких правилах, по которым сотрудник понимает, каких результатов от него ждут и что он получит взамен.
Главная задача такой системы — сделать так, чтобы усилия сотрудника напрямую вели к результату, выгодному и работнику, и компании. Мотивация выступает инструментом влияния на сотрудников и определяет их решения: от выбора работодателя до повседневных действий на рабочем месте.
«Мотивация в продажах — это инструмент влияния на сотрудников, который определяет их решения: от выбора работодателя до повседневных действий на рабочем месте. Её главная цель — получить от команды нужный бизнесу результат»
Почему стандартная зарплата не работает в продажах
Фиксированный оклад сам по себе слабо стимулирует результативность в продажах, потому что не создаёт прямой связи между усилиями сотрудника и его доходом.
Поэтому в продажах оклад чаще используют как базовую часть дохода, которая покрывает базовые потребности и даёт сотруднику стабильность, а основной мотивационный эффект создают благодаря переменной части (бонусов, процентов, премий по KPI).
Цели мотивации в продажах
Цели системы мотивации выходят далеко за рамки простого «поощрения за работу» и решают стратегические задачи бизнеса:
- Обеспечить ориентацию на ключевые бизнес‑показатели. Мотивация задаёт приоритеты: рост выручки, увеличение среднего чека, расширение клиентской базы, удержание клиентов и т. д. Через KPI и бонусы компания фактически «покупает» именно те действия, которые ей нужны.
- Создать предсказуемую и управляемую модель поведения. Сотрудники понимают, какие действия приведут к вознаграждению, и действуют в рамках заданной логики, а не хаотично.
- Повысить личную вовлечённость и ответственность. Когда доход сотрудника зависит от результатов, он более заинтересован в качестве своей работы, быстрее реагирует на проблемы и ищет способы улучшить показатели.
- Удерживать сильных специалистов и отсеивать неэффективных. Прозрачная система позволяет лучшим сотрудникам зарабатывать больше и оставаться в компании, а тем, кто не справляется, становится очевидно, что их результаты не соответствуют ожиданиям.
- Синхронизировать личные интересы сотрудников с целями компании. Мотивация делает так, что «выгодно компании» становится одновременно «выгодно сотруднику»: чем лучше бизнес достигает своих целей, тем выше доход менеджера.
- Снизить текучесть кадров и стабилизировать команду. Понятные и справедливые правила вознаграждения уменьшают неопределённость и конфликты, повышают доверие к руководству и снижают желание менять работу.
- Формировать культуру результата. Регулярная связь «действие — результат — вознаграждение» закрепляет у сотрудников привычку ориентироваться на достижение целей, а не на процесс.
Грамотно выстроенная система не просто стимулирует активность, но и решает ряд важных управленческих задач:
- Направляет усилия команды в русло ключевых целей компании (например, на рост выручки или удержание клиентов);
- Поддерживает стабильный уровень активности и результативности менеджеров;
- Обеспечивает прозрачность: сотрудник чётко понимает, чего от него ждут и какое вознаграждение получит за результат;
- Снижает текучесть кадров и повышает вовлечённость за счёт понятных и справедливых условий;
- Формирует предсказуемую и управляемую модель поведения сотрудников;
- Помогает удерживать сильных специалистов, быстрее выявлять тех, кто не справляется, и синхронизировать личные усилия с целями организации.
«Главная задача такой системы — сделать так, чтобы усилия сотрудника напрямую вели к результату, выгодному и работнику, и компании»
Таким образом, система мотивации — это не просто способ поощрить сотрудников, а стратегический механизм, который делает работу отдела продаж управляемой, прозрачной и ориентированной на бизнес‑результаты.
Виды мотивации сотрудников продаж
В системе стимулирования выделяют несколько типов мотивации — они закрывают разные потребности сотрудников и работают наиболее эффективно в комплексе.
Материальная и нематериальная мотивация
Два базовых вида мотивации — материальная и нематериальная: они лучше всего работают в связке, поскольку закрывают разные уровни потребностей человека.
Материальная мотивация — это прямые финансовые и квазиденежные стимулы. К ним относят:
- Оклад (как база, обеспечивающая стабильность);
- Бонусы, премии, проценты с продаж;
- Дополнительные выплаты за выполнение особых задач;
- Сертификаты, подарки и иные эквиваленты вознаграждения.
Её главная сила в том, что она даёт сотруднику чёткое понимание связи «усилие — результат — доход»: менеджер видит, сколько он может заработать при достижении конкретных показателей. Именно поэтому материальная мотивация особенно важна в продажах, где результат можно измерить в деньгах и сделках.
Нематериальная мотивация включает стимулы, не выраженные напрямую в деньгах:
- Конкурсы, рейтинги, внутренние челленджи;
- Публичное признание заслуг, похвалу, отметки на доске почёта;
- Участие в принятии решений, расширение полномочий;
- Повышение статуса, возможности для профессионального роста и самореализации.
«Нематериальная мотивация, такая как конкурсы и соревнования, часто хорошо работает в отделах продаж из‑за соревновательного характера сотрудников»
В отделах продаж нематериальные стимулы особенно эффективны благодаря соревновательному характеру работы: рейтинги и конкурсы заметно усиливают вовлечённость и темп, а признание заслуг укрепляет лояльность.
Кроме того, нематериальная мотивация помогает закрывать потребности в уважении и самореализации — они не менее важны, чем финансовые.
На практике наиболее результативен комплексный и индивидуализированный подход: деньги подкрепляются признанием и возможностями, а руководитель учитывает специфику каждого сотрудника и подбирает способы поддержки, которые действительно его «заряжают».
Позитивная и негативная мотивация
Помимо деления на материальное и нематериальное, мотивацию можно рассматривать через призму направленности воздействия — как позитивную и негативную.
Позитивная мотивация строится на поощрении и подкреплении желаемого поведения: сотрудник стремится к результату, потому что знает, что получит что‑то ценное (бонус, признание, повышение, участие в интересном проекте).
Здесь позитивная мотивация работает как главный драйвер: она усиливает инициативу, креативность и готовность брать на себя ответственность.
Негативная мотивация основана на избегании неприятных последствий: штрафов, выговоров, потери статуса или бонусов, негативных оценок в отчётах. Её элементы в той или иной форме почти всегда присутствуют в системе управления (например, невыплата бонуса при невыполнении плана).
Но опираться на неё как на основной инструмент опасно: она снижает инициативность, повышает тревожность и может приводить к формальному выполнению задач без стремления к лучшим результатам.
При этом важно различать справедливые санкции за невыполнение обязательств (например, отсутствие бонуса, если план не выполнен) и демотивирующее давление: первое — нормальная часть прозрачной системы KPI, второе — фактор, разрушающий доверие и вовлечённость.
Таким образом, оптимальная система мотивации — это сбалансированный комплекс: материальная составляющая даёт понятную и осязаемую выгоду, нематериальная — усиливает вовлечённость и статус, позитивная — стимулирует инициативу, а элементы негативной мотивации используются точечно и прозрачно, чтобы поддерживать дисциплину и ответственность.
Такой подход позволяет синхронизировать интересы сотрудника и цели компании, делая поведение команды предсказуемым, а результаты — управляемыми.
KPI для отдела продаж: на чем строить мотивацию
KPI (ключевые показатели эффективности) — это измеримые метрики, на основе которых оценивают работу сотрудников и начисляют вознаграждения. Их главная задача — связать усилия менеджера с бизнес‑результатом и сделать систему мотивации прозрачной и справедливой.
«В основе мотивационной системы лежат ключевые показатели эффективности (KPI), которые отражают вклад сотрудника в результат бизнеса»
Как KPI соотносятся со стратегией компании
KPI должны напрямую зависеть от стратегических целей организации: набор показателей меняется в зависимости от приоритетов. Например:
- Если цель — завоевание рынка, акцент делают на объёме новых сделок и охвате клиентской базы;
- Если приоритет — удержание клиентов, в фокусе оказываются повторные продажи, уровень удовлетворённости, процент удержания и снижение числа жалоб.
Такой подход гарантирует, что сотрудники работают именно над теми задачами, которые сейчас критически важны для бизнеса.
Виды KPI для отдела продаж
Чаще всего в мотивационной системе одновременно используют несколько типов KPI, чтобы сбалансировать активность, объём и качество работы.
Принципы эффективных KPI для мотивации
Чтобы KPI действительно работали как инструмент мотивации, а не демотивировали команду, важно соблюдать ряд правил:
- Достижимость. Показатели должны быть реалистичными: если план заведомо невыполним, сотрудник теряет стимул стараться.
- Влияние сотрудника. Менеджер должен реально влиять на свои результаты. Если KPI зависят от внешних факторов (логистики, цен, работы других отделов), на которые продавец не может воздействовать, это вызывает фрустрацию и снижает вовлечённость.
- Измеримость и прозрачность. Сотрудник должен чётко понимать, как его действия отражаются на показателях и как это влияет на вознаграждение. Чем прозрачнее связь «усилие — результат — бонус», тем выше мотивация.
- Понятность. Формулировки KPI не должны требовать расшифровки: каждый менеджер обязан без труда объяснить, что от него ждут и как считается его результат.
Гибкость системы KPI и точечные стимулы
KPI не должны быть статичными: руководитель корректирует акценты под текущие задачи — то на конверсию, то на средний чек, то на привлечение клиентов. Базовые показатели при этом сохраняются, а для быстрого роста нужных метрик используют краткосрочные челленджи и конкурсы — они усиливают вовлечённость и соревновательный дух.
Гибкие и сбалансированные KPI, понятные сотрудникам и находящиеся в зоне их влияния, становятся не инструментом контроля, а драйвером роста: команда чётко видит, за что получает вознаграждение и фокусируется на самом важном для бизнеса.
Методы материальной мотивации для менеджеров по продажам.
Методы материальной мотивации должны чётко связывать усилия сотрудника с размером вознаграждения — именно эта прозрачность делает систему мотивирующей.
На что опираться при выборе схемы
Выбор оптимальной модели зависит от нескольких факторов:
- Специфика бизнеса и модель продаж. Для коротких циклов сделок хорошо работают комиссионные и проценты, для длинных — комбинации с бонусами по этапам и KPI.
- Стратегические приоритеты компании. Если важнее количество — делают упор на объём и количество сделок; если доходность — на маржу и средний чек.
- Этап развития компании и рыночные условия. На старте может быть выше доля переменной части, в зрелой компании — более сбалансированные пропорции.
- Уровень оплаты труда на рынке. Система должна быть экономически обоснованной и конкурентоспособной, иначе она не удержит сильных специалистов.
«Эффективная система мотивации в продажах требует комплексного подхода, сочетающего материальные и нематериальные стимулы, поскольку только деньги не всегда достаточны для поддержания высокого уровня усилий и преодоления трудностей»
Главное требование ко всем схемам — понятность для сотрудника: он должен ясно видеть, как формируются его доходы и какие действия напрямую влияют на размер вознаграждения. Именно эта предсказуемость и справедливость превращают материальную мотивацию в эффективный инструмент роста продаж.
Пример расчета мотивации менеджера по продажам
План продаж для менеджера должен опираться на экономику компании, а не на абстрактные ожидания.
«
План продаж на одного менеджера лучше считать от точки безубыточности. Точка безубыточности — это сумма маржинальной прибыли, которая покрывает все постоянные расходы компании: аренду, зарплаты, налоги, рекламу, сервисы, включая оклады менеджеров»
Как вывести план для одного менеджера
Минимальный результат одного менеджера рассчитывают так:
Минимальный результат = точка безубыточности ÷ количество менеджеров.
Ниже этого уровня менеджер приносит компании убыток, при достижении — компания выходит в ноль. Чтобы бизнес получал прибыль, к минимальному результату добавляют желаемый доход собственника. Например:
План менеджера = минимальный результат × 1,3 (то есть плюс 30 % прибыли).
Именно этот показатель становится полноценным планом: до его выполнения премия обычно не начисляется, при выполнении — начинается, за перевыполнение — устанавливают повышенный процент.
Поскольку менеджерам не всегда уместно видеть маржинальную прибыль компании, план переводят в выручку: План по выручке = план по маржинальной прибыли ÷ средняя маржинальность.
Проверка реалистичности плана: коэффициент нагрузки
Чтобы понять, выполним ли план, сначала считают потенциальную выручку менеджера:
Потенциальная выручка = количество клиентов × конверсия × средний чек.
Затем рассчитывают коэффициент нагрузки:
Коэффициент = план ÷ потенциальная выручка.
Пример: потенциал менеджера — 3 000 000 рублей, план — 2 000 000 рублей:
2 000 000 ÷ 3 000 000 = 0,67.
Интерпретация коэффициента:
- До 0,7 — план реалистичен;
- 0,7–0,85 — напряжённый, но выполнимый;
- 0,85–1 и выше — план, скорее всего, невыполним.
Для новых компаний особенно важно не опираться на лучший месяц или результаты самого сильного менеджера: нормой должен быть устойчивый, повторяемый результат обычного компетентного сотрудника. Сначала используют консервативный сценарий, а после 2–3 полных циклов продаж заменяют прогнозные значения фактическими.
Методы нематериальной мотивации отдела продаж
Нематериальная мотивация поддерживает долгосрочную вовлечённость и лояльность, особенно когда финансовый базис уже стабилен. В продажах она эффективна за счёт опоры на соревновательность и стремление к признанию.
Наибольшую отдачу даёт сочетание общих и персональных решений: так сотрудник одновременно чувствует себя частью команды и видит, что его индивидуальные сильные стороны ценят. Важно соблюдать баланс между соревновательностью и поддержкой, чтобы рейтинги мотивировали, а не порождали токсичность.
Таким образом, эффективная нематериальная мотивация — это системная работа, которая закрывает разные потребности персонала и поддерживает вовлечённость в долгосрочной перспективе, усиливая общую мотивационную систему отдела продаж.
Как внедрить систему мотивации и не допустить ошибок
Чтобы система мотивации действительно работала, её нужно выстраивать системно и поэтапно, жёстко привязывая к целям бизнеса и возможностям компании.
Практический алгоритм внедрения
- Заранее проинформируйте команду. Объясните, зачем нужны изменения и как они связаны с целями и ценностями бизнеса. Это снижает тревожность и формирует готовность к переменам.
- Проанализируйте ретроспективные данные. Посмотрите результаты за 2–3 предыдущих месяца и просчитайте, сколько сотрудники получили бы по новой системе. Это даёт «точку отсчёта» и делает изменения более предсказуемыми.
- Покажите расчёты «до и после». В переходный месяц выплатите вознаграждение по старой схеме, но параллельно продемонстрируйте потенциальный доход по новой. Такой подход снижает ощущение несправедливости и помогает команде быстрее адаптироваться.
- Уделите внимание сотрудникам, чьи доходы могут снизиться. Проговорите с ними, на какие показатели стоит сделать упор в следующем месяце, чтобы улучшить результат. Индивидуальная поддержка критически важна для сохранения вовлечённости.
- Подчеркните преимущества для лидеров. Тем, кто в новой системе зарабатывает больше, открыто покажите, что их усилия теперь лучше вознаграждаются. Это усиливает доверие к изменениям и мотивирует остальных стремиться к высоким результатам.
- Запустите пилотный проект. Протестируйте систему на небольшой группе, соберите обратную связь, проанализируйте первые результаты и при необходимости скорректируйте условия. Пилот позволяет выявить слабые места до полномасштабного запуска.
Таким образом, успешная система мотивации — это не просто набор правил начисления бонусов, а сбалансированный механизм, который связывает интересы сотрудников с целями компании, остаётся экономически обоснованным и воспринимается командой как справедливый и понятный.
Грамотное внедрение через пилотирование, прозрачность и индивидуальную работу с персоналом позволяет минимизировать сопротивление и быстрее добиться нужного бизнес‑результата.
Мотивационная доска отдела продаж: как визуализировать прогресс
Это инструмент визуализации результатов — может быть физической (стенд в офисе) или цифровой (дашборд, CRM, портал, чат).
Она делает систему мотивации прозрачной, помогает сотрудникам видеть свой прогресс и ориентиры для роста, поддерживает здоровую конкуренцию и усиливает вовлечённость команды.
Какие данные выводить?
- KPI в динамике (выручка, сделки, средний чек, конверсия);
- Выполнение плана (в процентах, со шкалами/графиками);
- Рейтинги и позиции сотрудников;
- Достижения и номинации («Лучший по конверсии» и т. п.);
- Промежуточные цели и вехи.
Важно сочетать объёмы и качественные показатели — так оценка становится справедливее.
Где размещать?
онлайн‑дашборды — для актуального отображения в реальном времени;
таблицы (Excel, Google Sheets) — для детального анализа;
физические доски в офисе — для усиления командного духа.
Больше интересных и полезных статей читайте в нашем журнале «DealRocket»!
Владислав Заверняев
Ирина Меньшикова
Салабутина Тори
Ярослав Приказчиков
Ирина Первоапрельская (Кириллова)
Кристина Фахрутдинова
Наталья Овсянникова
Евгения Авдеева
Татьяна Василькина
Анастасия Котова
Виктория Кузнецова
Надежда Груздева
Александр Альхов
Максим Моргун