В статье расскажем:
- Хотите увеличить продажи?
- Зачем бизнесу структура отдела продаж
- Нужны контакты ЛПР для продаж?
- Хотите получать В2В заказы из соц. сетей?
- Из чего состоит отдел продаж: роли и функции
- Как получать ЛИДы из e-mail рассылок?
- Типы структур отдела продаж
- Холодные звонки не продают?
- Заберите бесплатный курс по В2В продажам
- Как построить структуру отдела продаж с нуля: 8 шагов
- Нужны В2В ЛИДы?
- Хотите увеличить продажи?
- Как управлять структурой отдела продаж
- Заберите бесплатный курс по В2В продажам
- Типичные ошибки при построении структуры
- Как получать ЛИДы из e-mail рассылок?
- Хотите получать В2В заказы из соц. сетей?
В большинстве компаний с отделом продаж менеджеры ищут клиентов, тут же их обрабатывают, закрывают сделки и сопровождают после продажи. И всё это — один человек. Пока клиентов мало, такая схема работает. Но как только бизнес начинает расти, такой подход превращается в хаос.
В этой статье вместе с экспертами — РОПом, бизнес-консультантом и CRM-маркетологом — разберём, как построить структуру отдела продаж, которая будет работать на масштабирование, а не против него. Рассмотрим роли, типы структур и пошаговый план внедрения, который подойдёт для B2B, B2C и любых других ниш.
Зачем бизнесу структура отдела продаж
Прежде чем говорить о типах структур и ролях, давайте разберёмся, что такое структура отдела продаж и зачем она нужна.
Что такое структура отдела продаж
Структура отдела продаж — это способ организации людей и процессов внутри коммерческого подразделения. Она определяет, кто и за что отвечает, как распределяются задачи, кто кому подчиняется и как выстроены коммуникации.
Простыми словами: структура — это скелет, на который наращиваются все процессы продаж. Без неё отдел является группой людей, которые пытаются продавать. С ней — механизм, который выдаёт предсказуемый результат.
«Когда я захожу в компанию, где нет структуры, первые признаки видны сразу. Менеджеры делают всё подряд: звонят, ведут клиентов, оформляют документы, решают спорные ситуации. Как результат — ничего не доводится до конца и нет чёткого понимания, кто за что отвечает»
Для чего она нужна
Структура нужна для четырех ключевых задач:
Устранение хаоса: Когда у каждого менеджера чётко прописаны обязанности, исчезают вопросы «Кто это делает?», «Почему эту сделку никто не ведёт?», «Почему клиент упал между стульями?».
Масштабирование: Без структуры вы не сможете нанять больше менеджеров, потому что будете тратить всё время на то, чтобы объяснить новичкам, что им делать. Со структурой вы просто ставите нового сотрудника в одну из ролей и даёте ему регламенты.
Повышение эффективности: Когда один человек ищет клиентов, другой продаёт, а третий сопровождает — каждый делает то, что у него получается лучше всего. Это повышает конверсию и снижает нагрузку.
Контроль и прогнозирование: Со структурой вы понимаете, если на этапе «квалификация» работает три менеджера, они могут обработать 300 лидов в месяц. Значит, на следующем этапе нужно столько-то менеджеров, чтобы обработать тех, кто прошел квалификацию. Это позволяет планировать и прогнозировать.
«Для меня чёткая структура — это прежде всего предсказуемость управления. Когда роли, зоны ответственности, KPI, маршруты сделки и правила коммуникации понятны, отдел перестает жить на ощущениях»
Признаки отсутствия структуры
Как понять, что вашему отделу срочно нужна структура? Вот явные признаки:
- Менеджеры делают всё подряд
- Клиенты «падают между стульями»
- Вы не можете предсказать выручку даже на месяц вперёд
- Новый сотрудник адаптируется месяцами, потому что нет чёткого понимания задач
- Вы не знаете, в чём сильные и слабые стороны вашей команды
- Менеджеры выгорают и увольняются, потому что на них сваливается всё
Если вы узнали хотя бы три пункта из этого списка — структура нужна уже сейчас.
Из чего состоит отдел продаж: роли и функции
Теперь давайте разберём, из каких ролей состоит классический отдел продаж. Для разных типов продаж: B2B, B2C, крупные сделки, быстрые продажи — набор ролей будет отличаться.
Основные роли в отделе продаж
- Хантер — специалист по холодным продажам. Он ищет новых клиентов, звонит, делает холодные рассылки, назначает встречи. Хантеры — это люди с высокой стрессоустойчивостью, которые любят преодолевать возражения и не боятся отказов.
Их KPI — количество назначенных встреч или отправленных коммерческих предложений.
- Клоузер — специалист, который доводит сделку до подписания. Это переговорщик высокого уровня, который встречается с клиентом, презентует продукт, работает с возражениями и доводит до оплаты. Клоузеры нужны там, где сделки сложные и дорогие.
Их KPI — количество закрытых сделок и сумма выручки.
- Фермер — специалист по работе с текущими клиентами. Он продаёт дополнительные продукты, продлевает контракты, сопровождает клиента, заботится о том, чтобы клиент был доволен и возвращался. Фермеры занимаются отношениями и долгосрочными ценностями.
Их KPI — повторные продажи, апсейлы, продления.
- Специалист по входящим заявкам обрабатывает входящий трафик. Клиенты сами пришли (с сайта, из рекламы, из сарафана), и задачей специалиста становится быстро обработать заявку, проквалифицировать и либо закрыть быструю сделку, либо передать хантеру или клоузеру.
Их KPI — скорость обработки заявок и конверсия из заявки в сделку.
- РОП управляет всеми перечисленными ролями. Он ставит планы, контролирует воронку, обучает менеджеров, нанимает новых сотрудников и отвечает за результат. РОП — это связующее звено между продажами и руководством компании.
«Настроить автоматический расчёт KPI по ролям в CRM можно через дашборды и отчёты. Для SDR — количество обработанных лидов и скорость реакции. Для клоузера — конверсия в оплату и средний чек. Для фермера — доля повторных продаж. В CRM должно быть видно, кто сколько сделал, это привязано к системе мотивации»
Как распределяются функции в зависимости от типа продаж
В B2B с длинным циклом сделки и высокой ценой классическое разделение на хантеров, клоузеров и фермеров работает лучше всего. Хантер находит потенциального клиента, передаёт его клоузеру, клоузер доводит до подписания, а фермер сопровождает и продаёт дополнительно.
В B2C с быстрыми сделками и коротким циклом роль хантера часто объединяется с ролью клоузера: один менеджер делает всё. Фермеры при этом могут выделяться в отдельную службу заботы о клиентах.
В крупных B2B-сделках (сложные решения, внедрения) добавляются роли аккаунт-менеджеров — это по сути клоузеры, которые ведут длинные сделки и строят отношения с ЛПР в крупных компаниях.
«По моему опыту, самая сложная роль в найме — сильный руководитель продаж. Если говорить про линейные роли, то тоже сложно найти сильного хантера в холодных продажах, потому что он должен быть стрессоустойчивым и самостоятельным. Но именно управленческая роль обычно самая дефицитная»
Типы структур отдела продаж
Есть несколько классических типов структур. Какой выбрать — зависит от размера компании, количества продуктов, географии и каналов продаж.
Линейная структура
Линейная структура — самый простой и распространённый вариант в малом бизнесе. Все менеджеры подчиняются одному РОПу, который ставит задачи и контролирует их выполнение. Все менеджеры делают примерно одно и то же: от поиска до закрытия.
Плюсы: простота, прозрачность, легко управлять, когда в отделе до 7-8 человек.
Минусы: невозможно масштабировать на более 20 менеджеров, один РОП физически не сможет контролировать качество, нет специализации, каждый менеджер является универсалом.
Матричная структура
Матричная структура — сложный вариант, который используется в компаниях с несколькими продуктами или рынками. У каждого менеджера может быть два начальника: например, руководитель по продукту и РОП. Это позволяет гибко перераспределять ресурсы между проектами.
Плюсы: высокая гибкость, быстрое реагирование на изменения рынка.
Минусы: сложно управлять, постоянные конфликты приоритетов, сложно мотивировать сотрудников.
«Главная ошибка стартапов — пытаться сразу внедрить сложную матричную структуру. Переходить к более сложной структуре стоит, когда в отделе больше 10-15 человек или когда появляются несколько продуктов или рынков с разной спецификой»
Продуктовая структура
Продуктовая структура — та, в которой менеджеры делятся по продуктам или продуктовым линейкам. Например, есть отдел, который продаёт CRM-системы, и отдел, который продаёт телефонию. У каждого отдела свой РОП.
Плюсы: глубокое знание продукта, можно адаптировать стратегию продаж под каждый продукт.
Минусы: дублирование функций, дороже содержать, сложнее координировать.
Территориальная структура
В территориальной структуре менеджеры делятся по географическому признаку. Один работает с Москвой, другой с регионами, третий с СНГ. Подходит для компаний, где география продаж большая, а клиенты привыкли покупать у «своего» менеджера.
Плюсы: локальная экспертиза, возможность учитывать региональные особенности.
Минусы: сложнее управлять, неравномерная нагрузка на менеджеров, сложности с ротацией.
Структура по каналам продаж
В структуре по каналам продаж менеджеры делятся по тому, откуда пришел клиент. Одни работают с холодными звонками, другие — с сайтом, третьи — с партнёрами. У каждого канала свои правила и свой подход к продажам.
Плюсы: можно точно настраивать процессы под каждый канал, легче считать экономику каналов.
Минусы: сложность в переходе клиента между каналами, нужно настраивать интеграцию в CRM.
Комбинированная структура
Комбинированная структура — это смесь всех описанных вариантов. Например, внутри продукта есть территориальное деление, а внутри территории — деление по каналам. Используется в крупных компаниях.
Как построить структуру отдела продаж с нуля: 8 шагов
Теперь самое важное — пошаговый план построения структуры отдела продаж. Эти 8 шагов помогут вам создать систему, которая будет работать на рост бизнеса.
Шаг 1. Определите цели и стратегию продаж
Прежде чем строить структуру, ответьте на три вопроса:
- Планы по выручке: Сколько вы хотите продавать в месяц, квартал, год? Это определяет, сколько менеджеров вам нужно.
- Каналы привлечения: Откуда приходят клиенты? Это влияет на то, нужны ли вам хантеры, специалисты по входящим, или вы работаете только с партнёрами.
- Целевая аудитория: Кто ваш клиент? B2B или B2C? Крупные компании или малый бизнес? От этого зависит сложность сделок и длительность цикла.
На основе этих ответов вы поймёте: какой тип структуры вам нужен и какие роли потребуются.
Шаг 2. Формализуйте процесс продаж
Опишите этапы воронки продаж: от первого контакта до закрытия сделки. Определите точки контроля на каждом этапе и зоны ответственности. Это основа, на которой будет строиться вся структура.
Пример воронки:
- Холодный контакт (дозвон, отправка письма)
- Назначена встреча
- Презентация
- Коммерческое предложение
- Работа с возражениями
- Подписание договора
Для каждого этапа пропишите, кто отвечает, какие инструменты использует и какой результат должен быть.
Шаг 3. Подберите роли и распределите функции
Определите, какие роли нужны в вашем отделе. В малом бизнесе может быть один универсальный менеджер, который делает всё. В среднем: хантер и клоузер. В крупных компаниях — целая матрица: хантеры, клоузеры, фермеры, специалисты по входящим, РОП, аккаунт-менеджеры, ассистенты.
Для каждой роли пропишите:
- Функциональные обязанности (что делает)
- KPI (как оценивать)
- Зону ответственности (за что отвечает)
Шаг 4. Определите зону управляемости
Зона управляемости — это количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один РОП. Классическая норма — 5-7 человек. Если в отделе больше менеджеров, нужен ещё один РОП или супервайзер.
Если РОП управляет более 15 менеджерами, он физически не сможет контролировать качество: проверять воронку, слушать звонки, проводить обучение, разбирать ошибки. Это путь к провалу.
Шаг 5. Настройте CRM-систему
Без CRM вы не сможете контролировать структуру. CRM нужна для:
- Контроля воронки: Видеть, на каком этапе какая сделка.
- Отчётности: Кто сколько сделал, какие конверсии.
- Автоматизации: Распределение лидов, напоминания, шаблоны.
Если вы строите структуру, но не настраиваете CRM — вы строите дом без фундамента.
«CRM — это не просто программа для учёта клиентов, а фундамент, на котором держится вся структура отдела продаж. Без CRM структура не будет работать как механизм. Самая важная функция — это визуализация воронки продаж с чёткими этапами и возможность контроля конверсии между ними»
Шаг 6. Разработайте систему мотивации
У каждой роли должна быть своя система мотивации, которая соответствует её задачам.
- Хантер: Высокая переменная часть за количество встреч или отправленных КП.
- Клоузер: Высокий процент от закрытых сделок.
- Фермер: Бонус за повторные продажи и апсейлы.
- РОП: Процент от общего плана отдела и бонус за ключевые KPI.
Важно, чтобы система мотивации была прозрачной и понятной. Менеджер должен чётко понимать, что он получит за выполненные задачи.
Шаг 7. Наймите и обучите персонал
После того как вы определили роли, KPI и систему мотивации, нанимайте людей под эти роли. Не пытайтесь найти универсального сотрудника, который будет делать всё. Ищите эксперта в своей роли.
После найма проведите адаптацию и онбординг: познакомьте с продуктом, регламентами, CRM, скриптами. Чем быстрее новый сотрудник войдёт в работу, тем быстрее он начнёт приносить результат.
Шаг 8. Запустите контроль и аналитику
После запуска структуры вы должны управлять ей через цифры. Внедрите регулярную отчётность:
- План-факт по выручке: Ежедневно, еженедельно, ежемесячно.
- Конверсии на каждом этапе воронки: Какой процент лидов доходит до сделки.
- Прогнозирование основанное на данных из воронки.
«Для B2B-компании построение структуры сложнее. Здесь длинный цикл, множественные согласования, несколько ЛПР. Нужно учитывать это при проектировании ролей. Для B2C с коротким циклом структура проще. Здесь роли можно совмещать»
Как управлять структурой отдела продаж
Построить структуру — это только половина дела. Второй важный этап: научиться ею управлять.
Ежедневный контроль
Каждый день РОП должен проверять:
- Количество новых лидов и сделок в воронке
- Выполнение плана по этапам
- Активность менеджеров
«Ежедневно РОП должен проверять в CRM количество новых лидов, активные сделки на каждом этапе и выполнение плана по этапам. Раз в неделю — конверсию между этапами и индивидуальные показатели менеджеров. CRM может автоматизировать контроль»
Регулярные встречи
Планёрки — обязательный элемент управления структурой. Рекомендуемый формат:
- Ежедневная короткая планерка (15 минут): План на день, проблемы, поддержка.
- Еженедельная встреча (1 час): Разбор воронки по каждому менеджеру, обучение, обсуждение сложных сделок.
- Ежемесячная встреча (1,5–2 часа): Итоги месяца, анализ KPI, корректировка планов.
Метрики по ролям
У каждой роли должны быть свои метрики. РОП смотрит сводку по всем ролям и видит общую картину. Специалист по входящим видит свои заявки. Хантер видит свои встречи. Клоузер — свои закрытые сделки.
«Если говорить про любимый инструмент именно как подход, то это ежедневный контроль через отклонения: я не смотрю все подряд, а сразу ищу, где цифра ушла от нормы»
Адаптация структуры: когда и как пересматривать
Структура не статична. Она должна меняться вместе с бизнесом. Когда пересматривать:
- При масштабировании. Например, наняли 5 новых менеджеров — проверьте, нужна ли новая роль.
- При смене стратегии. Например, перешли с B2C на B2B — поменяйте набор ролей.
- При падении эффективности. Например, конверсия упала на 20 процентов — возможно, структура перестала работать.
Пересматривайте структуру раз в полгода или год, но не чаще. Слишком частые изменения дезориентируют команду.
Типичные ошибки при построении структуры
Даже с пониманием теории многие компании допускают одни и те же ошибки.
Ошибка 1. Одна структура для всех этапов роста бизнеса
Малый бизнес строит структуру на 5 человек и использует её же, когда в отделе уже 50. Это не работает. Структура должна эволюционировать вместе с бизнесом.
Ошибка 2. Перегрузка менеджеров задачами
Один менеджер ищет, продаёт и сопровождает, но ничего не делает хорошо. Это путь к выгоранию и потере клиентов. Разделяйте роли.
Ошибка 3. Отсутствие чёткого разграничения зон ответственности
Клиент падает между менеджерами, потому что никто не понимает, кто его ведёт. Пропишите, кто отвечает за каждый этап и как передаётся сделка.
«Самая дорогая ошибка — когда все менеджеры делают всё и никто не отвечает за результат. Это приводит к потере клиентов на этапах воронки, выгоранию сотрудников и снижению продаж. Исправлять такую структуру сложно, потому что люди привыкли работать по-старому и сопротивление изменениям высокое»
Ошибка 4. Структура есть, но не поддерживается CRM и регламентами
Вы нарисовали структуру на доске, но не перенесли в CRM и не описали процессы. Такая структура не работает. Сделайте её действующей.
«При изменении структуры настройки CRM нужно пересматривать сразу. Менять воронку, добавлять новые этапы, перенастраивать права доступа и распределение лидов. Исторические данные при этом остаются, но их нужно перепривязать к новой структуре, чтобы аналитика была корректной»
Ошибка 5. Слабая зона управляемости
РОП контролирует более 15 менеджеров и проваливает качество. Это классика. Делите отдел на группы по 5-7 человек и назначайте супервайзеров.
«Я сама совершала ошибки. Например, делала слишком резкие изменения без адаптационного периода. Команда не успевала адаптироваться, падала мотивация, проседал результат. Любую новую структуру надо внедрять поэтапно: объяснить логику, показать выгоду, обучить, дать время на переход и только потом ужесточать контроль»
Структура отдела продаж — это инструмент масштабирования. Она превращает хаос в предсказуемость, помогает нанимать правильных людей и управлять результатами.
Начните с малого: возьмите текущий отдел, опишите роли, пройдите 8 шагов — и уже через месяц вы увидите, как этот хаос превращается в систему. Больше полезных статей читайте в нашем журнале DealRocket!
Владислав Заверняев
Ирина Меньшикова
Салабутина Тори
Ярослав Приказчиков
Ирина Первоапрельская (Кириллова)
Кристина Фахрутдинова
Наталья Овсянникова
Евгения Авдеева
Татьяна Василькина
Анастасия Котова
Виктория Кузнецова
Надежда Груздева
Татьяна Авдеева
Александр Альхов
Максим Моргун